球队的考核周期短，每一场、每个赛季都会有的详尽绩效报告；第三，职业球队越来越国际化，老板可能是个俄国人，教练可能是个波兰人，队员哪儿的人都有。这与全球化大背景下的企业运营非常吻合。”

　　如何选对领导

　　在希丁克执教期间，韩国国家队没有特知名的大腕，他却在接手韩国足球队18个月之后把韩国队带进世界杯16强，实现了韩国人48年未曾实现的梦想，之后又杀入世界杯四强。他是如何做到的？

　　希丁克执教韩国队之前，韩国足球界有一种固有的观念，只起用在技术上打得好的球员担当教练，强调的是足球在技术上的优劣。希丁克在分析了韩国足球队伍的现状后则发现，韩国足球的技术比起西方那些强国，有差距，但差距并不大。相反，在体力上的差距却十分明显。因此，希丁克特别强调体力是比赛的基础和根本。他不顾韩国足球界一些传统势力的非难，坚持把提高体力作为第一要义、组织训练。每次训练或进行热身赛，他都会按照场上位置选拔不同年龄段的2～3人参赛，通过不间断竞争优胜劣汰。

　　当然，其过程也并非一帆风顺。据说，他的“地狱式训练”一开始让韩国球员难以承受。很多专家、媒体也站出来，公开反对希丁克教练的训练方式，认为这种体能训练根本不符合韩国球员的体质，甚至有可能会危及球员的身体健康，公开警告希丁克：“不要把欧洲的那一套照搬到韩国来！”在执教9个月后，希丁克发现，韩国的队员在对关键球的处理上有非常明显的长幼尊卑意识，即使年轻球员站在更好的位置，传球者也习惯于把球传给更年长的球员，年轻球员对此还毫无怨言。这种“美德”在希丁克看来是韩国队与其他欧美强队相抗衡的最大障碍。于是，希丁克开始了他的“手术”：

　　他首先把韩国队里5名27岁以上的队员找来，让他们亲自“授权”给年轻队员，使后者可以放心地在比赛中把球传给位置更佳的年轻队员。在训练中，希丁克还颇有心计地让队员们戴上帽子和头巾，降低队员之间的辨识度，从而更有利于球员在传球时从比赛本身进行思考。平时私下相处时，希丁克还让年轻队员直呼老队员的名字，强调队员之间的平等。一开始，他的这些举措并没有带来明显的业绩提升，为此，他遭受了很多非议。他近乎执拗地坚持他的理念，最终，众所周知，他成功了！

建立做事的机制，依靠“法”治而非人治，重用有实力的人才，重视基础培养。其实，希丁克的这些管理理念与很多优秀企业的经营理念都是不谋而合的。

　　比如，在三星看来，产品的质量和技术之于企业，就相当于体力之于足球运动。所以，三星长期以来都特别注重产品的质量管理，也舍得花大价钱建立强大的研发队伍进军高科技领域，一直强调“人才为本、质量为主、技术领先”。据说，韩国的新世界百货受希丁克的

　　启发，还特意把原来以工作年限为标准选拔“服务讲师”的老规矩改成了“有能力者优先”新做法。

　　“竞争越是残酷，领导力越重要。好的教练与好的CEO都是一将难求。一个教练的经历和气质是否与一个球队相匹配，是董事会在选人时需要着重考虑的问题。”用韩践教授在“足球与我们——绿茵场上看管理”活动中的这句话来阐释希丁克这样的领导型人才的价值再合适不过。

　　人才权衡术

　　亚里士多德曾经阐释过“潜能”(potentiality)。他认为世界万物的变化过程就是一种从潜能转化为现实的过程。亚里士多德认为“潜能”这个词有3种涵义：

　　1、可能：例如跑步者可能停止下来，静 坐者可能进行移动；

　　2、能力：包括“能作用于他物”、“能被他物作用”，以及“不能受他物作用”；

　　3、可能和能力的融合：例如木头有能力、也有可能成为木雕像，但是在还不是实际存在的雕像时，木头就是潜能；再如一粒埋在土壤里的红桧种 子，在适当环境下，它有能力、也有可能成为神木，因此种 子就是所谓的潜能，而红桧树木则是现实。

　　套用亚里士多德的这一理论到企业的人才管理，任何人都有可能或不可能成为关键人才，那些有可能成为但还没有实际成为关键人才的人是企业需要特别关照的

　　A级人才。好的领导人，总是懂得如何甄别A级人才，并通过设立做事的机制让A级人才发挥更大的潜能。

　　据说，希丁克非常严厉。在选拔队员时，他从不考量队员的学历及人际关系，只选拔那些在赛场上具有实力的球员。凡是在球场上打得好的，例如前锋安贞焕，门将李云在，他就大胆地加以利用。

　　有研究表明，在一些很复杂的工作中，占员工总数1%的最优秀员工的绩效往往比普通员工高出127%；明星级的计算机程序员的生产力则是普遍程序员的8倍；前1%最优秀的投资人创造的投资回报是普通投资人的5到10倍。相较于A级人才，这类已经将较多潜能转化为现实的明星员工更加难管理。在足球运动中，亦是如此。

    明星球员的血液里都流淌着强烈的英雄主义基因，他们喜欢解决问题而不是取悦教练或老板；他们讨厌繁文缛节和官僚主义，他们藐视层级制度，他们很容易产生厌倦；他们对不真诚的敷衍非常敏感，并且反应过激。明星球员与教练的冲突在足球界是家常便饭，希丁克也同样不能幸免，他和韩国足球名将崔龙洙的冲突可谓众所周知。

　前伦敦商学院院长劳拉·泰森（LauraTyson）给出的建议是：“企业领导人必须帮助明星员工认识到，他们的聪明并不意味着他们能做任何事，他们很可能高估了自己在其他领域里的能力。领导人有必要让自己的明星员工看到，自己是有能力帮助他们更好合作的。”在球场上，希丁克特别强调整体意识，注重队员彼此间的协同作战，从不过分强调个人的力量，他不断给队员植入“你可以做到”的自信心，让所有队员在所有比赛中都感觉自己是球队中最棒的队员，他把胜利总是当作是足球队全体队员的胜利。在外界看来，这正是韩国球员能够相互配合度越来越高，最终以整体力量取得胜利的根本所在。

　　国外媒体曾经报道过一个小故事：原英格兰国家足球队教练格伦·霍德尔（GlennHoddle），曾经要求他的明星球员戴维·贝克汉姆（DavidBeckham）做一个特定动作，贝克汉姆做不了，也是球员出身的霍德尔当场就说“瞧我的”，接着，霍德尔毫无瑕疵地完成了　　这个动作。但是，霍德尔这一举动使他失去了人心：别的球员将教练霍德尔的行为看做是对贝克汉姆的公然羞辱，他们不想自己也受到如此对待。

　　在引导明星员工的过程中，领导人同样需要十分谨慎，避免类似局面的发生，挫伤明星员工积极性。伦敦商学院组织行为学教授罗布·戈菲（RobGoffee）提供了一个非常有效的方法：在聪明员工中挑选一位“内应”，和他建立联系。在戈菲教授看来，这位可以充当内应的员工能阐释“他们那个圈子”的文化，并和希望理解这种文化的人分享，其角色有点类似于人类学家。这样的“内应”在空降兵上任之初尤为重要。

　　企业以市场价引进的高端“空降兵”，通常会遭遇老资历员工的嫉妒和排斥。在职业足球队里，似乎很难看到类似事情。明星球员的转会费非常透明，一般球员大多都会接受新转入明星球员的高薪酬，并且乐意在比赛中积极配合。差别何在？

　　据韩践教授在活动上的介绍：有一份5年的跟踪数据表明，大多数明星球员跳槽后变成“流星”，在新球队失去原有亮度。同时，那些与团队一起跳槽的明星球员，如果新球队的资源显著高于前雇主，则会继续呈现卓越的绩效。“员工的业绩由两样东西决定：个人才干与组织环境。企业最好能够在决定聘用之前的招聘期就搞清楚所引进的明星人才在什么样的环境下才有可能发挥得好。”

　　当年，在韩美之战中韩国足球名将崔龙洙出现明显失误后，希丁克就再也没有给过他上场的机会。“面对大牌却不太好管理的明星球员，设定必要的‘上线’和‘底线’是球队管理的必须。”这是一位评论员对足球运动中明星球员的管理问题做出评论，“所谓‘上线’，可以无限高，真正能留人的说到底是远大的目标，关键看明星球员的精力和能力有多少；所谓的‘底线’就是，如果明星球员建立自己的非正式组织，而且这种非正式组织已经影响到球队的正常运行，球队的管理者就一定要‘杀掉’。”希丁克的做法值得企业领导人借鉴。

　　高压下如何做决策

　　在足球运动中，裁判是一种特别需要领导力的工作。对顶级足球裁判而言，在数百万甚至上千万人的注视下做关键决定是家常便饭。这种高压状态与企业领导人做关键决策时的境况非常相似。前文所提的光头裁判皮耶鲁济·科里纳就曾写过一本书，详细描述足球场上那些压力巨大的场面，并且直言：“我的工作有些东西与商界非常类似”。

　　比如，在1997年国际米兰对阵尤文图斯的一场意甲比赛中，边裁示意进攻队员没有越位，因此他判定国际米兰一粒进球有效。但就在国际米兰欢声庆祝、尤文图斯准备卷土重来之时，科里纳无意中听到边裁与尤文图斯队员理论，发现边裁犯了错。科里纳推翻了之前的判决——这是一名裁判所能做出的最大胆的决定。而在一场激烈的意乙比赛中，当两队的守门员遭到对方球迷的投掷物袭击时，科里纳变通规则，让两队交换场地，从而确保了守门员的安全和比赛的继续进行。

　　“遵守规则就意味着尊重。足球运动首先需要尊重比赛，尊重对手，尊重观众和尊重裁判。‘尊重’，在足球运动里是个非常关键的词汇，在商业中也同样重要。如果不尊重消费者或竞争对手，你就不会成功。”科里纳表示，关键在于营造关系。在足球场上是与球员的关系。裁判的最终目标是即使犯错也能被接受，这意味着得取得球员们的信任。对于企业领导者而言，与员工的关系同样很关键。员工不会单纯因为你是CEO就认可你。作为CEO，你之所以得到认可，是因为你可以向所有人表明你管理公司的方式是正确的。

　　选对领导，营造规则清晰、可见度高的竞争环境，激励、培养后备人才，小步快跑，给团队打造一个“赢的习惯”。足球如此，管理亦然。